一

百度大概在這里要先躺個(gè)槍。

自從BAT市值上出現(xiàn)巨大差異后，百度被普遍認(rèn)為掉了個(gè)隊(duì)。

現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，是AT雙巨頭的時(shí)代。

最近有好事者比較了三家2017年的投資。

騰訊的項(xiàng)目最多，但阿里最狠，大部分情況下，出手一個(gè)就是億當(dāng)量級(jí)。

所謂騰訊謀求去中心化，廣撒米。

阿里謀求控制權(quán)，要么不投要投就大筆銀子砸下去控盤。

鈦媒體刊發(fā)了一篇兩家投資風(fēng)格比較的文章，推薦閱讀。

AT這兩家公司，中國互聯(lián)網(wǎng)江湖雙壁，一時(shí)瑜亮，但又各自風(fēng)格鮮明。

如果是兩個(gè)人的話，則是完全不同的人。雖然都依靠數(shù)字經(jīng)濟(jì)成就巨大財(cái)富，但他們壓根來自不同的星球，尿不到一個(gè)壺里去。

一個(gè)來自火星，戰(zhàn)神，風(fēng)格外向，攻城掠地呼嘯而來旌旗招展。

一個(gè)來自金星，愛神，風(fēng)格內(nèi)斂，徐徐布局綿里藏針?biāo)问?/p>

二

A的“原罪” vs T的“原罪”

這兩家公司，都遭遇過巨大的輿論拷問。

阿里早一點(diǎn)。很早以前，馬云是有“騙子”這個(gè)頭銜的。那是阿里巴巴(B2B)的年代——甚至可以推到更早的中國黃頁，淘寶還不知道在哪里。

騰訊則晚一點(diǎn)。2010年，一篇狗日的騰訊將之推上風(fēng)口浪尖，后來爆發(fā)了二選一的3Q大戰(zhàn)。“走自己的路讓別人無路可走”，是騰訊當(dāng)時(shí)給互聯(lián)網(wǎng)商圈刻骨銘心的印象。

財(cái)經(jīng)宋瑋今年對(duì)王興的專訪里，后者狠夸了一通騰訊。烏鎮(zhèn)東興局，王興親密地坐在馬化騰身旁。但當(dāng)年，王興也曾相當(dāng)不滿過。

“有什么業(yè)務(wù)是騰訊不做的嗎?”美團(tuán)網(wǎng)CEO王興的語氣中難掩郁悶。

—— 摘自《狗日的騰訊》，計(jì)算機(jī)世界雜志，2010年7月。

時(shí)至今日，阿里騰訊兩家公司，依然都有烏云籠罩。

阿里的烏云是：淘寶假貨。

騰訊的烏云是：游戲害人。

這兩朵烏云，都給他們帶來相當(dāng)大的麻煩。

阿里為假貨的指控，與工商部門或明或暗地干了一架，騰訊為害人的指控，在人日怒懟引發(fā)股價(jià)震蕩后，馬化騰親自跑去了人日做公關(guān)。

這是AT兩家的“危機(jī)議題”，我估計(jì)在未來很長一段時(shí)間里，都會(huì)被間或拿出來說事。

三

三方模式 vs 兩方模式

阿里是出身平臺(tái)的，可以這么說，最早做平臺(tái)或者叫生態(tài)的，是阿里。

無論是B2B的阿里巴巴，還是B2C的淘寶，都是一手買方一手賣方。后來的支付寶，還是一手銀行一手消費(fèi)者。它從一開始就是三方模式，不是兩方模式。甚至到了菜鳥，都是平臺(tái)類生態(tài)類的打法。

騰訊是兩方模式，最重要的游戲業(yè)務(wù)，從來就是我做/代理你玩。雖然3Q之后，騰訊也喊過要開放平臺(tái)，但QQ非常難以實(shí)現(xiàn)。是微信，才真正開啟了騰訊的開放之路。

畢竟QQ經(jīng)年太久，面板上的每一個(gè)按鈕背后都是巨大的利益，而這些利益盤根錯(cuò)節(jié)，哪有微信這樣一張白紙可以去重新架構(gòu)。

3Q大戰(zhàn)的一方是騰訊不是沒道理的，因?yàn)轵v訊這種兩方模式，很容易產(chǎn)生“走自己的路讓別人無路可走”。

即便阿里和360也狠掐過，但后者并沒有指控前者天下的路都?xì)w自己走。

請(qǐng)牢記這兩家公司這方面最本質(zhì)的基因差別。因?yàn)橥碌膶?duì)比，幾乎都可以從這里找到影子。

這不是什么價(jià)值觀的差異。價(jià)值觀這個(gè)東西虛無縹緲，AT都不是邪惡的公司，二馬也都不是什么生來就要做壞人的人。

兩家公司行事風(fēng)格差異巨大，壓根不是價(jià)值觀導(dǎo)致的，而是最本質(zhì)的業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生的。

或者這么說，業(yè)務(wù)模式差異而導(dǎo)致所謂的價(jià)值觀差異，而出現(xiàn)行事風(fēng)格上的差異。

從來沒有什么憑空出現(xiàn)毫無緣由的價(jià)值觀。

四

發(fā)聲的風(fēng)格全然不同

馬云是一個(gè)很喜歡說話或者說布道的人，至今你在機(jī)場(chǎng)還能看到馬云的成功學(xué)視頻。

他的說服能力很強(qiáng)，擱美國人喬布斯身上叫“現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)”，擱中國人馬云這兒，叫“忽悠”——論造高逼格術(shù)語能力，中國人還是略輸一籌。你看我們中國人叫了上千年的關(guān)系，老美一開始想不出什么詞跟著翻譯成guanxi，現(xiàn)在人叫social，多有逼格。

一個(gè)說到底是拉皮條撮合買賣雙方的平臺(tái)，有這樣一個(gè)問題存在：沒有賣方就沒有買方，但沒有買方也就沒有賣方。

事實(shí)上，在早年網(wǎng)民數(shù)量壓根不過億(中國網(wǎng)民2005年才過億，即便是B2C的淘寶網(wǎng)2003年都已經(jīng)面市)的情況下，你沒點(diǎn)“現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)”(或者就叫忽悠吧)，你怎么就能憑空讓平臺(tái)模式得以建立起來?

今天讓個(gè)什么人借助互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)——直白點(diǎn)說，就是開店做小老板——是無需說服的，但在本世紀(jì)初，沒點(diǎn)馬云的忽悠本事，可不容易。不是阿里巴巴喜歡到處發(fā)聲，而是不能到處發(fā)聲的，壓根做不起平臺(tái)模式。

馬云還有點(diǎn)百搭的感覺，就是什么話題都能聊兩句，興趣廣泛得不得了。

這也和他的皮條模式有關(guān)。你去看看拉皮條的，即便是個(gè)小皮條，哪個(gè)不是啥都能聊兩句的主。

馬化騰則不喜歡說話。這兩年略微拋頭露面得多了點(diǎn)，但在3Q之前，馬化騰基本不進(jìn)行公開發(fā)聲。

馬化騰不喜歡說話到了什么程度呢?

有一次(應(yīng)該是前年)我在深圳一個(gè)面館里吃面，隨便問了一句小老板這里什么區(qū)啊。小老板答南山區(qū)。我接了一句，啊，騰訊應(yīng)該離這里很近吧?小老板的回答讓我?guī)缀鯂娒妫菏前?，就馬云開的那個(gè)騰訊啊。

騰訊的我做你用兩方模式，使得騰訊并不需要太強(qiáng)的發(fā)聲能力。它不需要費(fèi)盡心機(jī)去撮合什么，做好自己的產(chǎn)品——比如QQ，比如游戲——就夠了。

阿里巴巴的平臺(tái)模式是有點(diǎn)無中生有的，所以你會(huì)感覺馬云這個(gè)人有點(diǎn)神叨叨，還喜歡打兩下特別強(qiáng)調(diào)無和有的轉(zhuǎn)化的太極。騰訊的產(chǎn)品模式并不是無中生有，所以馬化騰這人給人的印象就比較實(shí)誠，外界一般也不會(huì)知道馬化騰的私人興趣點(diǎn)。

整個(gè)阿里巴巴很看重對(duì)外發(fā)聲，所以公關(guān)最高負(fù)責(zé)人王帥不僅圈子里赫赫有名，而且在阿里內(nèi)部也是位高權(quán)重的主。大概也是因?yàn)榘l(fā)聲多，就給人“阿里PR很厲害”的感覺——其實(shí)，我從來沒認(rèn)為過阿里公關(guān)有多厲害。

騰訊的現(xiàn)任公關(guān)最高負(fù)責(zé)人是誰?你知道嗎?反正不姓張，不姓林，也不姓岳。

3Q之后當(dāng)時(shí)的騰訊公關(guān)劉暢因?yàn)樵谟浾邥?huì)上淚奔出了一把名，但她當(dāng)時(shí)的title，連副總裁都不是。3Q之后，才讓馬化騰意識(shí)到，發(fā)聲也是蠻重要的，才算冊(cè)封了一個(gè)VP頭銜。一個(gè)在公關(guān)戰(zhàn)中落了下風(fēng)的，負(fù)責(zé)人反而由此晉升，只能說明老板意識(shí)到原來太不重視這塊了。

騰訊在對(duì)外發(fā)聲上，大部分情況下不是進(jìn)攻型的。這一點(diǎn)很金星(女性)化。我不招惹你，但你真惹上來，我也會(huì)懟回去。有時(shí)候甚至?xí)坏皿@天動(dòng)地，但究其根本，并不是罵戰(zhàn)的主動(dòng)進(jìn)攻方。

五

運(yùn)營思維 vs 產(chǎn)品思維

互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)一直盛行阿里重運(yùn)營，騰訊重產(chǎn)品。這話大致沒錯(cuò)，但我們要問一個(gè)“為什么”。

并不是說馬云出身英語老師，文科生一枚，可能產(chǎn)品會(huì)欠缺，所以阿里不重產(chǎn)品。還是AT兩家的業(yè)務(wù)模式全然不同所致。

阿里本身并不是賣方。它大致上扮演兩個(gè)角色;一個(gè)是招徠者，負(fù)責(zé)忽悠買賣雙方到場(chǎng);一個(gè)是裁判者，當(dāng)買賣雙方產(chǎn)生糾紛時(shí)加以裁判。

雙十一是典型的招徠者。對(duì)賣方：我們搞個(gè)節(jié)幫你狠命跑流水怎么樣，如果你配合，平臺(tái)資源可以考慮向你傾斜。所以雙十一其實(shí)前期會(huì)有大量的賣家與阿里之間的會(huì)議。對(duì)買方：簡單，一個(gè)詞就夠了：打折。然后拼命做廣告，讓雙十一打折這個(gè)事搞得婦孺皆知。

如果你在淘寶上購物退過單(貨還沒發(fā)但你后悔了不想要了)，你可以找小二，基本是無理由退單。至于賣家是不是組織貨源了，是不是已經(jīng)叫快遞了，買方完全不用操心這個(gè)事，自有小二幫你去擺平。這時(shí)候，你的用戶體驗(yàn)感覺好極了，但其實(shí)和產(chǎn)品沒什么關(guān)系。

人和人之間的交易，有太多亂七八糟的事需要溝通協(xié)調(diào)處理，不是一個(gè)冷冰冰的什么互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品能解決的。

阿里重運(yùn)營，就是這么來的。

三方模式兩組關(guān)系，與兩方模式一組關(guān)系，誰對(duì)運(yùn)營要求更迫切，是很明顯的事。

而騰訊相當(dāng)看重產(chǎn)品。在騰訊，無論你做什么，如果不能和產(chǎn)品發(fā)生點(diǎn)關(guān)系，就會(huì)有被邊緣化的危險(xiǎn)。

騰訊的用戶在使用QQ的時(shí)候，相對(duì)來說，并沒有什么了不得的事需要經(jīng)常用人工的方式去和騰訊溝通協(xié)調(diào)解決。在沉迷王者榮耀的時(shí)候，也很少會(huì)發(fā)現(xiàn)得請(qǐng)個(gè)什么裁判來居中仲裁一下——不是說沒有，而是說頻率問題。

騰訊堅(jiān)信好的產(chǎn)品自己會(huì)說話，它用優(yōu)秀的產(chǎn)品來完成用戶體驗(yàn)甚至是完成企業(yè)形象傳播。這是建立在它過去的業(yè)務(wù)模式之上的。

當(dāng)兩家公司剛開始向自己并不熟悉的領(lǐng)域進(jìn)軍時(shí)，都嘗過敗績。

馬云覺得旗下員工那么多，一人拉一百個(gè)用戶，就能做出來往的冷啟動(dòng)——這是運(yùn)營思維的延續(xù)，沒有意識(shí)到社交這個(gè)東西是產(chǎn)品說話不是運(yùn)營說話，當(dāng)然搞不定。

馬化騰覺得QQ流量大把，導(dǎo)流做出一個(gè)電商還不輕而易舉，這是產(chǎn)品思維的延續(xù)，沒有意識(shí)到搞零售做生意是要運(yùn)營主導(dǎo)的。最后還是扔給京東了事。

但這不意味著AT不會(huì)進(jìn)化。

釘釘?shù)某晒Γ⑿派鷳B(tài)的建立，都說明，其實(shí)阿里也有了產(chǎn)品能力，騰訊未必不懂運(yùn)營。

六

股東 vs 員工

馬云是公開表過態(tài)的：客戶第一，員工第二，股東第三。也就是員工比股東重要。馬化騰沒有類似的表態(tài)。但如果觀察二馬對(duì)分拆公司的態(tài)度，還是能一窺一二的。

馬云先是拆出一個(gè)螞蟻，為這事還和輿論干了一架，其中就包括有“中國財(cái)經(jīng)界最危險(xiǎn)的女人”之稱的胡舒立女士。

后來又搗鼓出一個(gè)菜鳥，也是獨(dú)立公司。如果說螞蟻已將上市一事提上議事日程，那么菜鳥也遲早會(huì)走上這一步。

我曾經(jīng)和鈦媒體趙何娟打過一個(gè)小賭：阿里云也會(huì)被起個(gè)動(dòng)物名字然后分拆。

我不知道飛豬只是個(gè)品牌名字呢，還是已經(jīng)被分拆出一個(gè)公司來。

通過分拆公司，然后進(jìn)行新公司的股權(quán)期權(quán)安排，當(dāng)然對(duì)員工是有利的。馬云講的員工比股東重要，并不算空話。事實(shí)上，這種安排，的確對(duì)股東不利。

馬化騰則不怎么愿意分拆公司，閱文集團(tuán)是比較罕見的一例。但這和整合一個(gè)外部者有關(guān)：盛大文學(xué)。且閱文對(duì)騰訊的重要性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上螞蟻對(duì)阿里的重要性。

江湖還流傳騰訊音樂要分拆，即便拆了，這對(duì)于騰訊來說，體量很小，所以對(duì)股東也沒太大的不利。

騰訊對(duì)員工的福利是很不錯(cuò)的，但在騰訊里工作發(fā)財(cái)?shù)目赡苄?，比在阿里小。畢竟公司那么多年，普通員工能得到的股權(quán)期權(quán)很有限。到底生日雨露均沾一人300股就這么一次，年會(huì)發(fā)1000股也就是個(gè)頭獎(jiǎng)，獨(dú)此一份。

我并不清楚MIH和馬化騰之間有什么協(xié)議。騰訊是香港上市公司，香港這個(gè)地方直到最近才表態(tài)要考慮同股不同權(quán)的制度。按照MIH的股份持有，它絕對(duì)比馬化騰更有話語權(quán)。坊間流傳MIH授權(quán)馬化騰負(fù)責(zé)一切事宜，但分拆公司的否決權(quán)，估計(jì)MIH并不會(huì)放棄。—— 這也有可能是騰訊不搞分拆的原因。

馬云當(dāng)年帶著所謂湖畔十八將創(chuàng)業(yè)，財(cái)是散了，但控制力在。后來通過一系列眼花繚亂的合伙人制度安排，確保管理團(tuán)隊(duì)——其實(shí)也就是馬云——對(duì)整個(gè)阿里系的控制力。

A特別強(qiáng)調(diào)控制，因?yàn)樗鸺业臅r(shí)候，如果是做一個(gè)木桶的話，平臺(tái)模式?jīng)Q定了每一塊木板都不是自己的。桶箍的扎實(shí)牢靠，是阿里最為關(guān)心的問題。

但相對(duì)而言，在T這里，其實(shí)不是一個(gè)問題。馬化騰并不需要像馬云那樣去思考如何操控不是自己的資源。兩方模式天然決定了，控制不是一個(gè)太大的問題。

若干年前，支付寶已經(jīng)拆分，但并沒有起名叫螞蟻。我和支付寶公關(guān)負(fù)責(zé)人聊天時(shí)提到，阿里的內(nèi)核其實(shí)是螞蟻，因?yàn)轳R云說過螞蟻雄兵這四個(gè)字，連淘寶起家都是靠一堆螞蟻般流量的小網(wǎng)站的彈窗廣告來引流的而不是在門戶上狠砸。這位負(fù)責(zé)人當(dāng)時(shí)有點(diǎn)古怪地看著我。也許，那個(gè)時(shí)候，他已經(jīng)知道，支付寶公司未來的名字叫螞蟻吧。

一大堆螞蟻，是不是只有通過強(qiáng)有力的控制，才能做到是一支雄兵軍團(tuán)而不是一盤散沙?

七

去中心化 vs 中心化

最近這一兩年，關(guān)于AT中心化和去中心化的討論很多。騰訊方甚至祭起了“得道多助失道寡助”的道德性質(zhì)的大旗。

說回烏鎮(zhèn)東興局。

馬化騰一左一右，劉強(qiáng)東、王興，儼然有騰訊系左右護(hù)法的既視感。但在關(guān)鍵議題上，騰訊其實(shí)很難指揮這兩位護(hù)法干什么事。

騰訊基本上退出了線上零售這一領(lǐng)域的爭奪，這也使得和零售直接有關(guān)的金融出現(xiàn)了一些支撐上的薄弱。京東自顧自搞起了京東金融，組合了一系列的互金產(chǎn)品，并不在意騰訊到底是怎么想的。

但騰訊沒有放棄線下。在最近的騰訊內(nèi)部年會(huì)上，流傳騰訊的內(nèi)部“政府工作報(bào)告”還是相當(dāng)強(qiáng)調(diào)小程序的地位。我不知道王興看著小程序會(huì)怎么想。

但有件事相當(dāng)有趣，美團(tuán)APP里的默認(rèn)支付當(dāng)然不會(huì)是支付寶，但也不是微信支付，而是銀行卡。前文提到的宋瑋專訪王興，還提及這個(gè)問題。后者相當(dāng)狡猾地予以規(guī)避：哪種支付工具在最前面，主要取決于用戶上回使用的是哪個(gè)支付工具?？上维|并沒有追問：那第一次用呢?

美團(tuán)和銀聯(lián)走得很近多有聽聞，我最近有一次用微信支付買單看到了一張小票上寫著：美團(tuán)微信。我聽聞?dòng)锌赡苓€會(huì)有一張與收單有關(guān)的牌照，夾在第三方支付和銀行之間。美團(tuán)可能著意于這件事。

在今天，騰訊使用的策略，幾乎就是當(dāng)年阿里的策略。

當(dāng)年淘寶依靠一堆中小網(wǎng)站引流，一堆中小賣家，圍攻光明頂，干掉了不可一世地放話淘寶只能活18個(gè)月的易趣。

今天，騰訊的去中心化，當(dāng)然不再是螞蟻般大小的小個(gè)頭，有人注意到，有一個(gè)反阿里聯(lián)盟。

阿里已經(jīng)不再是當(dāng)年什么都要靠忽悠的阿里，十余年的風(fēng)雨歷練，自身也握有強(qiáng)大的資源和實(shí)力。

基因中的控制欲，使得阿里的確在走中心化的路線。因?yàn)閷?duì)于阿里來說，它已經(jīng)有了讓別人被中心的能力。

其實(shí)，攻守雙方，真正的攻方，是阿里系。

八

強(qiáng) vs 弱

有一陣子，互聯(lián)網(wǎng)輿論圈很喜歡炒作騰訊股價(jià)話題。

據(jù)說馬化騰不是太爽，告誡屬下不要再拿股價(jià)啦市值啦做文章。

騰訊阿里市值伯仲之間，但馬化騰基本上就是騰訊一張牌，其它都是股東。而馬云手上有三張牌，螞蟻菜鳥可不是股東那么簡單。

但馬化騰和今天的騰訊，似乎更遭人喜歡。

當(dāng)做起了開放平臺(tái)生意，不再奉行走自己的路之后，騰訊過往一向不喜歡喊打喊殺沒事就要顛覆革命之類的做派，還是讓人覺得頗可親近。

阿里依然咄咄逼人，最近王帥的一次發(fā)言，火藥味的確很重。

阿里這一路走來，一直在搞顛覆。顛覆了零售業(yè)，顛覆了金融業(yè)，顛覆了物流行業(yè)。阿里所涉足的，大多都是既有領(lǐng)域，蛋糕早已切好。它就是一個(gè)外來戶，一個(gè)門口的野蠻人。

騰訊不需要顛覆什么，它需要顛覆社交行業(yè)嗎?它需要顛覆游戲行業(yè)嗎?

騰訊從來不是以顛覆者的面目出現(xiàn)的，它更多強(qiáng)調(diào)的是“賦能”，為顛覆者賦能。

比如，一個(gè)微信訂閱號(hào)，真的完成了新媒體對(duì)傳統(tǒng)媒體的顛覆。但你不能說這是騰訊干的?；钴S公號(hào)三百五十萬，大多都不是騰訊的。騰訊也從來沒說過類似“媒體不改變，我們就來改變它”這樣的豪言壯語。

一個(gè)顛覆者，一個(gè)賦能者，連對(duì)零售的說法都不同。顛覆者說：新零售——全新的、超越的、對(duì)抗傳統(tǒng)的。賦能者說：智能零售——迭代的、升級(jí)的、智能+零售的。

究竟孰強(qiáng)孰弱，見山見水吧。